採用コンセプトに込めた想い

山田

名港海運は「長く働ける」という魅力を元々持っている会社だけど、
以前の人事制度は年功的な仕組みが中心でした。
年齢と共に職階や給与が上がっていくので、周囲から見ると「役割と報酬が必ずしも一致しない」というケースが目立ち、結果として、特に若手層を中心にモチベーションの低下につながっていました。また、先行きが見通せない今の世の中で、「これまで通り」の仕事を続けていれば会社が安泰という保証はないし、これからは変化に柔軟に対応し、新たな付加価値を創出できる「自律的な人財」を会社として育てていく必要があります。
そのためには、社員一人ひとりが多様な経験を積み、新たなチャレンジができる環境を作らなければならない。そうした想いが名港海運の人事制度改革の出発点になったのだと感じています。

森本

そうですね。私が人事部に加わった当初も状況はまさにその通りでした。
若手社員は会社に変化を期待する一方、これまでの古き良き社風に居心地の良さを感じている方も多かったように思います。世代によって温度差が生じていたことも事実で、社内アンケートの結果からも世代ごとの顕著な差が見られ、組織の一体感が損なわれているように感じていました。
だからこそ私にとって制度改革は、単なるルールの変更ではなく、価値観の違いを乗り越えて、真の意味で「会社をひとつにするための仕組み」を作ることだと思っていました。

山田

そう、やっぱり一番大切なことは「社内風土をどう変えるか」だよね。
私たちの港湾運送事業は法規制に守られた安定的な業界で、新規参入が難しいからこそ、これまでは競争意識や危機感が希薄になりがちで、現状に対する大きな変化は求められませんでした。
でも世の中は今、急速に変化していて、もし規制緩和などの外的圧力にさらされたときでも、私たちは生き残っていかなければならない。
現状に甘んじれば、従業員一人ひとりが、そして会社全体が取り残されてしまう。だからこそ、人事が先頭に立って、変化の旗を振る必要があったのです。
改革を通じて、「人財こそが資本である」という揺るぎないメッセージを、会社全体に示すこと。そこからすべてが始まったと思います。

中村

たしかに、その「空気」は私が入社した2020年頃にも、まだ残っていました。
当時は、社内に総合職と一般職の区分があり、「男性は総合職、女性は一般職」という、役割やキャリアに対する根強い古い慣習のような考え方も残っていて、正直とても驚きました。
でも、ちょうどその頃から社内改革が本格的に動き出していて、あちこちで変化の兆しが見え始めたんです。それまで「当たり前」とされていたことに疑問を持ち、「少しずつでも、ここから変えていこう」という積極的な空気が、社内に確実に広がるのを感じました。
その時、「これから名港海運は本当に変わって行くんだ」という期待感は、とても大きかったですね。

森本

中村さんのように「会社は変わろうとしている」と興味や期待を寄せてくれる方が増えたことは大きな手応えです。
私は元々他の部署にいましたが、当時は会社のルールなんて人事だけで決めるものだと誤解していて、興味はありながらも少し遠い世界の話に感じていました。
でも制度改革を進める中で、「声を上げれば会社が答えてくれる」「動いてくれる」と、社員一人ひとりが感じ始めているように感じます。
人事としても社内各所から多様な意見をいただける機会が増えました。これは組織にとって大きな前進だったと思います。

山田

本当にそう思うよ。制度改革の核心は「挑戦する人を、正しく評価し、報いる仕組み」に変えることです。
守りに入るのではなく、新しいことに果敢に挑む人こそが、これからの名港海運を動かす原動力になるはず。だからこそ、そうした社員たちにしっかりと応える仕組みをつくる必要があったんだよね。
ただ、この制度刷新は、あくまでスタートラインであって、ゴールじゃない。挑戦する社員が安心して、全力で力を発揮できる「舞台」を整えること。
それこそが、人事部門の未来に向けた一番の使命だと考えています。

森本

新制度で最も大きく変わったのは「評価制度」ですよね。
評価の公平性・納得感を高めることと、社員の挑戦を適切に評価できることを目指して取り組みました。スキルや仕事への取り組み方など、数値化しにくい評価制度から、成果や行動に焦点を当てた評価制度に変わりました。
具体的には当社の組織目標である中期経営計画「MX2029」と絡めて部門や個人の目標を設定し、その達成度に基づき評価を行います。これにより「何を頑張ればよいか」が明確になり、一人ひとりが正しいベクトルでチャレンジできるようになります。
新しい評価制度は、制度面からも社員の積極的な挑戦を後押しする仕組みとなったと実感しています。

山田

誰もが挑戦できる環境が整えば、個々の発想はさらに大きな力となり、新たな付加価値を世の中に提供できるはずです。以前は「失敗しない＝現状維持」でも許容されていましたが、今は違う。社員一人ひとりが「自分がインフルエンサーとなり、どれだけ周囲を巻き込んだ変化を起こせるか」が重要で、この積み重ねこそが、今後の会社成長に大きく影響すると確信しています。
私たちの港湾運送事業は、日本のモノづくりや暮らしを支える「インフラ」の一部ですから、挑戦や変化を止めることは社会への貢献を止めることと同じです。
制度が変わったことで、社員が「さらに社会に貢献するにはどうしたらよいか」について、より深く主体的に考えやすくなったと思います。
これは組織にとって非常に大きな変化だと感じているよ。

中村

正直なところ、挑戦って、最初は少し怖いものだと思っていました。
以前の年功的な社風のもとでは、「キャリアパスは限られているのでは」という懸念や「若いうちに成果を出しても、評価してもらえないのでは」と感じ、日々の頑張りが報われるのか不安でした。
でも、新しい制度によって「結果だけでなく、やってみたプロセス自体が評価される」環境ができたことで、各段に一歩踏み出しやすくなったんです。実際に私も研修やプロジェクトを通して学んだことを持ち帰り、業務に活用しています。
自分の成長も感じられますし、それが還元できれば会社の役に立っていると思える。仕事そのものが心から楽しくなります。
そして、私たち社員が挑戦し、成長を続けることで、この制度が目指す通り、会社そのものを大きく進化させる原動力になると思います。

森本

挑戦できる風土が社内に根付くと、会社が世の中に与える影響力も大きくなると思うんですよね。
物流業界が直面している人手不足やデジタル化の遅れ、急速に変化する環境などの課題は一朝一夕で解決できるものではないけれど、社員一人一人が柔軟な発想で挑戦を続ければ、必ず活路が見出せると信じています。
実際に自社内に留まらず、他社や地方自治体と協力するような大きなプロジェクトに発展している案件もあると耳にしました。
制度改革は、その挑戦を後押しするための土台づくりのファーストステップなんだと感じています。

中村

私もそう思います。制度や仕組みは大切ですが、最後に会社の未来を切り拓くのは、やっぱり「人の熱意と挑戦」だと感じています。
私たち若手社員が今、勇気を出して一歩踏み出し、成功例を重ねることで、「挑戦すればその経験と成果が正しく評価される」ということを行動で後輩たちに伝えることが、何よりも重要だと理解しています。
これからも、この「挑戦のバトン」を自分たちで次世代に渡すという責任感を持って、名港海運を挑戦が「当たり前」の会社にしていくことに貢献していきたいですね。

山田

その通りだね。挑戦は会社や業界を変えるだけでなく、世の中全体を活性化させる力を持っています。
そして、その「挑戦のバトン」は、これから入社してくる新しい社員の皆さんにも、確実に受け継がれていきます。
私たち名港海運は「昨日までの常識を破り、明日の当たり前をつくる」会社。
だからこそ、自分の挑戦によって未来を創造したいという、強い意志を持った人に来ていただきたい。
これからも私たちは、決して守りに入りません。社員全員の力を合わせ、その一つひとつの挑戦が、最大限に輝ける舞台を整えていきましょう！